Resolver a tiempo la transición generacional.
Retomando la cuestión de la profesionalización y la transición generacional en las pymes, les propongo que repasemos algunos conceptos que consideramos clave exponer.
Un líder empresarial desempeña un rol principal: el de guiar a la organización, a través de su ejemplo y de un modo de gestión. Y ello ocurre desde el inicio de un emprendimiento; forjando en el tiempo, lo que será su ADN cultural.
Una vez, un reconocido industrial fuertemente inmiscuido en la operatividad hasta el detalle, me dijo: “sé que hay que cambiar muchas cosas y lo entiendo; pero mientras yo esté… no quiero que nada cambie”; dejando claro que el desafío se lo dejaba a sus sucesores.
Una visión, como mínimo egocéntrica, que no colaboraba a la sostenibilidad del negocio.
No es difícil encontrar a dueños que confunden su rol de socios, cuya misión de gobierno (*) es la de definir políticas, objetivos y definiciones estratégicas; con el de ejecutar la operación.
Más allá, de que en una pyme es necesario ponerse frecuentemente los dos “sombreros”; lo importante, es ubicarse cuando se está frente a cada instancia; y, en consecuencia, saber actuar y comunicarse adecuadamente.
Una primera premisa para un líder “dueño”: diferenciar claramente cuando se actúa en el rol de gobierno y cuando en el de ejecutivo (*). Cuestión no fácil para la práctica en pequeñas organizaciones, aunque no imposible; por lo que debe tenerse siempre presente.
Tal dificultad, a veces, lleva a concentrar sostenidamente los dos roles en el nivel del líder; lo que deriva en el tiempo, en una incapacidad de delegación hacia niveles de conducción; o peor aún, no incorporar ni desarrollar colaboradores con la capacidad ejecutiva necesaria. Para ello, se requiere de perfiles profesionales, con conocimientos y habilidades en base a experiencia, capaces de actuar dentro de un modelo de gestión procurado.
Así, hay organizaciones que se desarrollaron durante años con líderes “admirables”, por su capacidad de ver y controlar todo, y que cuentan con “mandos medios” que sólo responden reactivamente, con baja o nula autonomía en las decisiones.
La contradicción sería suponer que, esa falta de proactividad, es responsabilidad de tales ejecutivos; cuando en realidad, ellos sólo adoptaron una postura generada por el estilo del liderazgo superior.
“El liderazgo y la cultura organizacional son caras de una misma moneda, por ende, inseparables” (**).
Yendo a la etimología de la palabra organización, a veces, no vemos organismos en los que las funciones se complementan en equilibrio, sino que la capacidad concentrada en su “cerebro”, con el doble control, de gobierno y de presencia ejecutiva en todas las líneas, hace que los demás órganos funcionen “asistidos”.
De ser así, cuando se llega a momentos de encarar una transición generacional, puede encontrarse una segunda línea sucesoria y colaboradores no preparados para ese desafío, lo que dificulta tal proceso, frente a la amenaza a futuro: la falta del líder “imprescindible”.
Recomendaciones:
Primero, inventariar las capacidades profesionales existentes y sus potenciales de mejora.
Segundo, plantear la arquitectura organizacional meta, en la que queden definidas las funciones ejecutivas necesarias y las responsabilidades a cubrir, considerando capacidades, potencial y aspiraciones de los integrantes, más la eventual necesidad de incorporaciones.
Finalmente, formalizar el nivel de gobierno (“espacio de socios”) procurado.
Llegado a este punto, un proceso de transición generacional será más ordenado y seguro.
En la tercera parte, expondremos una historia real, contada por sus propios actores.
* Modelo para una Gestión de Excelencia Pymes – Premio Nacional a la Calidad / Liderazgo
** La cultura empresarial y el Liderazgo – Edgar Schein 1988
Por Guillermo Cané, socio fundador de ConsultNet