{"id":172,"date":"2021-10-22T14:40:00","date_gmt":"2021-10-22T14:40:00","guid":{"rendered":"https:\/\/consultnet.com.ar\/site\/?p=172"},"modified":"2022-08-08T14:42:29","modified_gmt":"2022-08-08T14:42:29","slug":"la-sostenibilidad-de-nuestras-pymes-parte-2-de-3","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/consultnet.com.ar\/site\/la-sostenibilidad-de-nuestras-pymes-parte-2-de-3\/","title":{"rendered":"La sostenibilidad de nuestras Pymes \u2013 Parte 2 de 3"},"content":{"rendered":"\n

Resolver a tiempo la transici\u00f3n generacional.<\/em><\/p>\n\n\n\n

Retomando la cuesti\u00f3n de la profesionalizaci\u00f3n y la transici\u00f3n generacional en las pymes, les propongo que repasemos algunos conceptos que consideramos clave exponer.

Un l\u00edder empresarial desempe\u00f1a un rol principal: el de guiar a la organizaci\u00f3n, a trav\u00e9s de su ejemplo y de un modo de gesti\u00f3n. Y ello ocurre desde el inicio de un emprendimiento; forjando en el tiempo, lo que ser\u00e1 su ADN cultural.

Una vez, un reconocido industrial fuertemente inmiscuido en la operatividad hasta el detalle, me dijo: \u201cs\u00e9 que hay que cambiar muchas cosas y lo entiendo; pero mientras yo est\u00e9… no quiero que nada cambie\u201d; dejando claro que el desaf\u00edo se lo dejaba a sus sucesores.
Una visi\u00f3n, como m\u00ednimo egoc\u00e9ntrica, que no colaboraba a la sostenibilidad del negocio.

No es dif\u00edcil encontrar a due\u00f1os que confunden su rol de socios, cuya misi\u00f3n de gobierno (*) es la de definir pol\u00edticas, objetivos y definiciones estrat\u00e9gicas; con el de ejecutar la operaci\u00f3n.
M\u00e1s all\u00e1, de que en una pyme es necesario ponerse frecuentemente los dos \u201csombreros\u201d; lo importante, es ubicarse cuando se est\u00e1 frente a cada instancia; y, en consecuencia, saber actuar y comunicarse adecuadamente.

Una primera premisa para un l\u00edder \u201cdue\u00f1o\u201d: diferenciar claramente cuando se act\u00faa en el rol de gobierno y cuando en el de ejecutivo (*). Cuesti\u00f3n no f\u00e1cil para la pr\u00e1ctica en peque\u00f1as organizaciones, aunque no imposible; por lo que debe tenerse siempre presente.
Tal dificultad, a veces, lleva a concentrar sostenidamente los dos roles en el nivel del l\u00edder; lo que deriva en el tiempo, en una incapacidad de delegaci\u00f3n hacia niveles de conducci\u00f3n; o peor a\u00fan, no incorporar ni desarrollar colaboradores con la capacidad ejecutiva necesaria. Para ello, se requiere de perfiles profesionales, con conocimientos y habilidades en base a experiencia, capaces de actuar dentro de un modelo de gesti\u00f3n procurado.

As\u00ed, hay organizaciones que se desarrollaron durante a\u00f1os con l\u00edderes \u201cadmirables\u201d, por su capacidad de ver y controlar todo, y que cuentan con \u201cmandos medios\u201d que s\u00f3lo responden reactivamente, con baja o nula autonom\u00eda en las decisiones.
La contradicci\u00f3n ser\u00eda suponer que, esa falta de proactividad, es responsabilidad de tales ejecutivos; cuando en realidad, ellos s\u00f3lo adoptaron una postura generada por el estilo del liderazgo superior.
\u201cEl liderazgo y la cultura organizacional son caras de una misma moneda, por ende, inseparables\u201d (**).

Yendo a la etimolog\u00eda de la palabra organizaci\u00f3n, a veces, no vemos organismos en los que las funciones se complementan en equilibrio, sino que la capacidad concentrada en su \u201ccerebro\u201d, con el doble control, de gobierno y de presencia ejecutiva en todas las l\u00edneas, hace que los dem\u00e1s \u00f3rganos funcionen \u201casistidos\u201d.

De ser as\u00ed, cuando se llega a momentos de encarar una transici\u00f3n generacional, puede encontrarse una segunda l\u00ednea sucesoria y colaboradores no preparados para ese desaf\u00edo, lo que dificulta tal proceso, frente a la amenaza a futuro: la falta del l\u00edder \u201cimprescindible\u201d.
Recomendaciones:
Primero, inventariar las capacidades profesionales existentes y sus potenciales de mejora.
Segundo, plantear la arquitectura organizacional meta, en la que queden definidas las funciones ejecutivas necesarias y las responsabilidades a cubrir, considerando capacidades, potencial y aspiraciones de los integrantes, m\u00e1s la eventual necesidad de incorporaciones.
Finalmente, formalizar el nivel de gobierno (\u201cespacio de socios\u201d) procurado.
Llegado a este punto, un proceso de transici\u00f3n generacional ser\u00e1 m\u00e1s ordenado y seguro.

En la tercera parte, expondremos una historia real, contada por sus propios actores.

* Modelo para una Gesti\u00f3n de Excelencia Pymes \u2013 Premio Nacional a la Calidad \/ Liderazgo
** La cultura empresarial y el Liderazgo \u2013 Edgar Schein 1988<\/em><\/p>\n\n\n\n

Por Guillermo Can\u00e9, socio fundador de ConsultNet<\/strong><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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